Gestão de Negócios | A Previsão e o Grau de Fiabilidade

episódio 2/6

Na gestão comercial, a incerteza é uma constante. Lidar com ela não é uma opção, é o cerne da própria gestão. Muitas equipas dominam o "o quê" (o objetivo de vendas) e o "quanto" (o valor), mas cada vez mais focam-se no "quando".

É aqui que a DPcn (Data de Previsão de Conclusão do Negócio) deixa de ser uma mera formalidade no CRM para se tornar numa das mais poderosas ferramentas de liderança e performance.

Contudo, uma previsão, por si só, é apenas um dado. O seu verdadeiro valor revela-se através do seu Grau de Fiabilidade. Este indicador não mede o erro; mede a energia e a necessidade de melhoria. Ele transforma uma conversa sobre números numa oportunidade de coaching.

A Previsão como Pilar da Gestão Sustentável

A gestão baseada em previsões não é uma tendência moderna. É um princípio fundamental para a longevidade das empresas. Já em 1994, numa tese económica, Fernando Silva defendia que:

A sustentabilidade das empresas, medida na tangibilidade dos seus resultados, está diretamente correlacionada com a Partilha Estruturada das Previsões e o seu grau de fiabilidade.

Isto significa que a capacidade de uma organização prever o seu futuro e aprender com os desvios não é um exercício de adivinhação, mas um músculo estratégico. A Partilha Estruturada—a rotina de discutir estas previsões de forma aberta e consistente—é o ginásio onde este músculo é treinado.

---

Duas Equipas, Dois Mundos: O Poder da Rotina e do Coaching

Vamos analisar dois cenários reais que ilustram o abismo entre uma gestão reativa e uma liderança transformadora.

Cenário 1: O Modelo de Alta Performance

Imagine um chefe de vendas que, a meio do mês, tem 23 negócios com previsão de fecho. Todas as segundas-feiras, ele tem uma reunião rápida e individual com cada vendedor, focada nos negócios em curso no CRM.

O Vendedor de Alta Fiabilidade: O primeiro a entrar é o João. Ele tem 6 negócios para fechar até ao final do mês. A sua métrica de fiabilidade é 2,4, o que significa que, em média, ele ajusta a data de fecho 2,4 vezes antes de concretizar uma venda. Este número, que poderia ser visto como "erro", é na verdade um sinal de agilidade e rigor. Revela que o João trabalha cada cliente com uma intenção clara, ajustando o plano conforme avança, sempre focado na conclusão.

O Coaching em Ação: De seguida, entra o Nuno, que tem mais dificuldade em atingir os seus objetivos. A sua fiabilidade é de 4,8 – quase o dobro da do João. Ele tem 9 negócios em curso, a maioria com mais de 15 dias.

Aqui, o líder abandona a postura de gestor e assume a de coach. Ele olha para o próximo passo, qual o plano do vendedor:

• "Nuno, este negócio com o Sr. António Silva, estás a geri-lo há 17 dias e a previsão é para este mês. Vejo que o teu Próximo Passo é 'aguardar visita do cliente'. Este é o cliente da avaliação de 15.000€, certo? Vamos fazer diferente: liga-lhe hoje, propõe uma reunião perto da casa dele já com os valores finais para fecharmos negócio. O que achas?"

Esta abordagem exemplifica na perfeição o nosso lema:

"A previsão é reporting, o Próximo Passo é coaching."

O líder não criticou o passado. Focou-se no futuro, sugerindo uma ação proativa (Próximo Passo) para quebrar a inércia e aproximar o vendedor do fecho. Esta rotina, aplicada a cada negócio, não só melhora os resultados do Nuno, como aumenta a sua competência.

---

Cenário 2: O Risco da Ausência de Gestão

Agora, vejamos outra equipa. As reuniões acontecem "quando é preciso". O cenário é preocupante:

• 89 negócios em curso.

• Apenas 7 com previsão de conclusão para o mês corrente.

• 78 negócios com a previsão ultrapassada.

• A duração dos negócios varia de 0 a 128 dias.

Nesta equipa, o Grau de Fiabilidade não tem gestão possível. Pior: a média de dias para concluir uma venda tende para zero. Porquê? Porque muitos vendedores só registam o negócio quando a venda está praticamente garantida. A previsão é "hoje", e a fiabilidade é aparentemente perfeita.

Esta é uma perigosa ilusão. A ausência de um modelo estruturado de partilha e análise cria uma cultura onde a previsão não serve para gerir, mas para justificar. O líder desta equipa tem um desafio imenso, mas também uma oportunidade de ouro: implementar um modelo de gestão que traga clareza, rigor e, acima de tudo, desenvolvimento.

A DPcn como Variável de Controlo e Ferramenta de Liderança

A DPcn não é apenas uma data; é uma variável de controlo do processo do vendedor. Quando, reunião após reunião, um profissional não consegue responder à pergunta "Quando fechamos este negócio?", Ele precisa de ajuda.

Essa ajuda é a principal missão de um líder no Modelo Compromissus. Uma liderança que implementa uma cultura de melhoria contínua (Kaizen), onde os indicadores são usados para ensinar.

Equipas que não praticam a gestão por previsão estão a navegar sem bússola. Ao abraçar a DPcn e o seu Grau de Fiabilidade como ferramentas de coaching, os líderes deixam de gerir o passado e passam a construir o futuro, um Próximo Passo de cada vez.